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整体优化,建设“四通一治”的交付能力

  丁肇之  2021-03-25 00:00:00   数字化演易
中国制造要从大到强,提升制造性企业的整体性能力是必然路径,OTD交付能力的整体性优化正当时。

不是每种牛奶都叫特仑苏,也不是每支球队都叫特能输!中国足球队,专注输球30年!

最近,前足球运动员范志毅参加娱乐节目《吐槽大会》,与节目中几个篮球运动员之间的相互吐槽,让几乎快被人们遗忘的中国足球,又再次回到了社会的视野。当然,依旧是被人吐槽的命运。

曾几何时,几乎全中国人民都在帮中国足球的成功找方法,周星驰甚至在电影《少林足球》中把中国功夫与足球结合在一起,着实YY了一把。如何让中国足球冲出亚洲,笔者也没有高招,只是不经意地把乒乓与足球等体育运动做个比较,再联想到企业的数字化建设,有了一丝丝的感悟。

兵乓是单兵或双人作战,足球是十几人的团队竞赛,而团队竞赛的重点和难点就在于“团队”二字,即如何让一个团队的整体性能力等于或大于团队成员的能力之和。从这个角度看,足球运动比兵乓球运动更难做好,难就难在前者更强调团队的配合。具体到企业的管理实践中,就是如何提升企业的整体性、系统性能力。

在日常的工作中,笔者接触过很多年产值几十亿,甚至几百亿的制造型企业。笔者发现,这些企业虽然实施和应用了很多IT系统,比如ERP、CRM、PLM、MES、WMS、APS,等等,但她们的整体绩效并没有得到显著提升。甚至可以说,提升企业的整体性能力,已经成了她们难以迈过去的坎。这些坎迈过去了,企业就能从平凡走向卓越;这些坎迈不过去,企业就还是在平均线挣扎。

企业的整体性能力有很多,订单交付能力就是其中的典型代表,尤其对广大制造型企业而言。

订单交付能力,英文中的描述是Orderto Delivery,也有人称之为On-time Delivery,简称OTD,涵盖了企业的营销、技术、计划、生产、采购、物流等主要业务环节和职能,是制造型企业最主要的业务能力之一,是企业价值链的另一种表现形式,也是企业价值得以实现的主要过程。

制造型企业的交付体系
图1:制造型企业的交付体系

如图1所示,制造型企业的OTD体系,包括产品数据管理、线索管理与销售预测、销售订单管理、生产计划与控制、采购供应与内向物流、成品库存与外向物流等六大模块。

在以客户为中心的市场竞争中,准时交付,无疑是确保客户满意的基本要求。为了实现准时交付,很多制造型企业通常的做法是提前准备好一定的库存,从库存中直接发货,从而尽可能地缩短订单交付周期。

然而,长期来看,预留库存的做法并不一定就能实现好的准时交付,毕竟,企业不能不计成本地预留不受限制的库存。于是,我们会发现一个很有意思的想象,一方面,订单的准时交付率没有得到明显改善;另一方面,企业中原材料和成品库存却居高不下

在笔者看来,要想寻求准时交付和库存适量等方面的绩效改善,企业必须从供应链全局,从企业整体的角度,系统地优化企业的交付体系,具体的做法就是“四通一治”的交付能力建设,即流程贯通、职能贯通、数据贯通、IT系统贯通和体系治理。

OTD能力建设的“四通一治”
图2:OTD能力建设的“四通一治”

流程贯通

流程贯通是OTD交付体系建设和优化的首要工作。虽然,我们讲以流程为中心的组织和能力的建设,讲了几十年,但要落实到位看来不是一件容易的事。OTD交付体系中的流程贯通,要求把OTD体系的六大模块,模块与模块之间如何衔接,每个模块的内部包含哪些具体的活动,每个活动的SIPOC五要素,等等,都要清晰地定义出来。

俗话说的管理基础,其实主要讲的也就是这个,而所谓的流程贯通,要求流程的定义和运行必须是端到端。

在流程管理和端到端贯通等方面,大家已经谈了很多,本文就不做太多的赘述。

职能贯通

OTD交付体系的架构、模块、流程和活动等内容梳理清楚后,接下来就是每项活动应该由谁来负责,谁来协作和谁来监督,也就是所谓的职责贯通。职责贯通的主要内容包括OTD体系中协同机制的建设,决策点和管控点的识别,以及职能矩阵的定义。

OTD交付能力的建设不是某个岗位或某个部门的事情,而是需要企业中各部门的高效协同,这就要需要相应的协同机制,具体来说,就是产供销协同机制的建设。通常,制造型企业中应该有产供销决策委员会和产供销协同小组,通过例会或专题会等形式,来推进OTD交付体系的持续改善和OTD交付工作的日常协同。

产供销决策委员会和产供销协同小组的工作切入点是OTD交付体系中的决策点和管控点。决策点规定了哪个时间点的何种事项需要产供销决策委员会来进行决策。管控点规定了哪个时间点的何种事项需要进行重点关注,必要时通过产供销协同小组的相关成员岗位来负责落实。

OTD体系中典型的决策点包括零部件的自制或外购决策、销售预测和生产计划的联合评审、车间或设备改造的项目评审、安全库存量的设定和调整审批,等等。OTD体系中典型的管控点包括生产订单更改策略、生产订单下达前的物料齐套性检查、工程变更的审批和下达,等等。

OTD体系中决策点和管控点的具体要求必须落实到具体的岗位。如果是跨职能的协同,就肯定不是单个岗位的事情,这就会有职责上的主次之分,需要通过职责矩阵来予以明确定义。换句话说了,职能矩阵规定了决策点或管控点中的工作要求应该是哪个岗位负主责,哪个岗位需要配合,以及应该由谁来监督和考核。

在笔者看来,企业中之所以会发生工作推诿的事情,大体可以从协同机制、决策点和管控点的识别、职能矩阵的定义等方面寻找问题原因和解决办法。

数据贯通

在《System Thinking,Managing Chaos and Complexity》一书中,作者把企业视为某种社会文化系统,而社会文化系统的特点是开放性、自组织和信息绑定。从这个角度来看,如果要建设成为企业的整体性能力,OTD交付体系中的流程贯通和职能贯通,还需要通过数据贯通来确保。

OTD交付体系中的数据贯通主要包括产品数据的贯通和供需数据的贯通。

产品数据主要包括物料主数据、物料清单(这里主要指销售BOM、制造BOM和服务BOM)和工程变更等数据在技术部门与营销、生产、物流等部门之间的有序流转。比如,工程变更何时生效就要结合相关物流的库存量来做决策。

供应链管理的本质是供需平衡。因此,从数据的角度来看,OTD交付能力的建设与供需数据之间的勾兑和统驭密切相关,而供需之间的联动,实际上就是供应数据和需求数据的联动,从而才有所谓的ETO、MTO、ATO、LTO、MTO等交付模式的不同。

ETO/MTO/ATO/LTO/MTS等交付模式的异同
图3:ETO/MTO/ATO/LTO/MTS等交付模式的异同

如图3所示,大体上,OTD交付体系有预测驱动(推式/Push)和需求驱动(拉式/Pull)等两大类,进一步细分的话有面向订单设计(ETO)、面向订单生产(MTO)、面向订单定位(LTO)、面向订单装配(ATO)、面向库存生产(MTS)等五种。在企业的实际运行中,上述几种模式需要结合使用。

比如,对于完全定制的产品交付会用ETO,高度定制的产品交付会用MTO,模块化产品交付会用LTO或ATO,畅销性产品交付和通用半成品的生产会用MTS。

在OTD交付能力的建设中,供需数据的贯通,一则要求各种供需数据实时可视;二则要让销售预测数据尽可能真实;三则要求有机结合地使用不同形式的交付模式,寻求准时交付和库存适量等绩效之间的平衡,以实现企业绩效的整体最优。

在此,笔者要着重强调的是不要走极端,不要要么是面向订单生产,要么是面向库存生产。多种交付模式的有机结合,关键在产品需求特性的分析和分类,在产品的模块化和结构解耦。

系统贯通

系统的贯通,指的是OTD交付体系所涉及到的各种IT系统之间的有效集成,具体包括PLM、CRM、ERP、APS、MES、SRM、WMS等系统之间的集成。系统贯通的目的是消除数据孤岛,并确保OTD交付体系中各类数据的集成、实时和可视。

系统贯通的要求是显而易见的。在这里,笔者要强调的是,IT系统是“指”,是工具,是方法;OTD交付能力的建设是“月”,是皈依,是目的;如果没有清楚地了解OTD交付体系的各种要求,ERP等IT系统的实施和应用就做不到有的放矢,就不能发挥出其应有的作用

体系治理

在笔者看来,管理方法千千万,但万变不离其宗,这个“宗”就是管理的PDCA循环。在OTD交付能力的建设中,OTD的体系治理就类似于PDCA中的A。

治理二字,“理”是方法,“治”是目的。“治”的要求和内涵是方向对头,方法对路,成效显著。“理”的要求和内涵是运营思维指导下企业关键业绩指标的定义、计量、监测、预警和持续改进。

运营思维指导下的OTD体系治理
图4:运营思维指导下的OTD体系治理

在OTD交付体系的治理中,首先是关键业绩绩效的定义,具体包括时间、成本、弹性、质量等维度。时间维度的关键业绩指标主要是交货周期(Delivery Lead Time),而企业要寻求的是不断地缩短交货周期。

成本维度的关键业绩指标主要是交货成本,以及因之衍生出来的消除浪费、库存周转天数降低、生产均衡性,等等。

弹性维度的关键业务指标包括交付体系在订单批量上的弹性、订单品种上的弹性、插单或订单更改所导致的交货时间上的弹性,等等。

质量维度上的关键业绩指标主要指从订单创造到产品交付全过程的交付一致性和可靠性。

OTD交付体系中关键业绩指标(首先是全局性指标,其次是局部性指标)定义出来以后,就要对这些指标设定合理的目标值,然后对之进行计量和监测,在出现不良偏差时进行预警和溯源分析,再从流程贯通、职能贯通、数据贯通和系统贯通等角度入手去寻找改进措施,并定期回顾关键业绩指标的表现,制定持续改进计划和推进持续改善工作。

综上所述,OTD交付能力是制造型企业需要予以提升的关键能力和整体性能力。俗话说,局部优化易,整体改善难。正因为其难,才成为了平庸企业与卓越企业的分界线。中国制造要从大到强,提升制造性企业的整体性能力是必然路径,OTD交付能力的整体性优化正当时。

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